外资凶猛 中国商超告急 一边是海水 一边是火焰(组图)
新闻来源: 华商韬略 于2024-07-12 12:58:05 提示:新闻观点不代表本网立场 分享
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人们不是不去线下消费了,而是不爱去传统连锁商超消费了。
文 | 华商韬略 杨泽
中国商超的2024,一边是海水,一边是火焰。
【集体溃败】
“人比过年还多!”
郑州信万广场永辉超市工作人员从未见过如此阵仗。
6月19日,凌晨5点,就有人开始在门口"占位",9点15分,超市大门缓缓打开,等候多时的人们如同潮水般涌入。
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由于人流量实在太大,为了安全,不得不在开门20分钟后就开始限流。
下午3点,头顶烈日,四面八方的顾客依然排着长达200米的蛇形队伍,从户外延伸到室内,再拐到户外,进门至少要等半个小时。
这是胖东来手把手改造永辉超市后,首店恢复营业的第一天。
当天还是正常上班的工作日,却迎来12926人涌入门店,是调改之前日均客流的5.3倍,他们购买了高达188万元的商品,是调改之前平均日销的13.9倍。
这个已经被认为"快死了"的商场,似乎一夜间重新焕发了生机。
曾被誉为“中国超市之王”的永辉,巅峰时期门店数量达到了1440家,营收超932亿元,但2020年后业绩急转直下。至2023财年结束,公司归母净利润连续3年亏损,合计亏损金额达80.36亿元,门店数量也减少了400多家。
同样被胖东来拯救的还有曾被树为标杆,如今却有一半门店闭店休整的步步高,被调改后的日销、月销都实现了相当于过去数倍,甚至10多倍的业绩。
永辉超市、步步高的困境只是整个连锁商超行业的缩影。无论是外资超市如沃尔玛、家乐福、麦德龙,还是本土超市如步步高、物美、人人乐、华润万家,以及新零售如盒马,都在经历收入缩水、盈利下滑、连续关店等困境。
从2020年开始,早已习惯做加法的连锁商超行业就已开始被迫做减法,中国连锁经营协会发布的《2023中国连锁TOP100》榜单显示,前10名中的永辉、大润发、物美、华润、盒马的门店数量都在不同程度地萎缩。
关店并不是最惨的。
2023年1月,流动负债高达160亿的王填将步步高10%的股份,出售给湘潭市国资委,后者成为步步高的实际控制人。此前一年,步步高已经全面退出四川,大幅收缩江西、湖南、广西等省份的市场。
2023年12月,红旗连锁实控人曹世如及其子曹曾俊6.91%的股份转让给四川商投,并放弃剩余20.72%股份的表决权。
2023年年报披露,连续三年亏损的人人乐,净资产只有-3亿,面临强制退市。
曾经人满为患的家乐福则以火箭般的速度坠落,2017-2018年合计亏损达16.77亿元。2019年,苏宁易购接手后,也未能阻止家乐福的衰落,2021-2023年连续三年亏损,总额接近70亿元。门店数也从2020年的228家,锐减至现在的4家。
【外资凶猛】
是什么导致连锁超市的衰落?
很多人将其归结为电商平台的冲击。
但《2023中国连锁TOP100》显示,2023年同样在忙于关店、减负的沃尔玛却以1202.17亿元稳居榜首,总销售额同比增长了10%。
而沃尔玛登顶第一,靠的却不是线上引流、不是O2O,而是销售额占比超70%,却仅有47家的山姆会员店。
显然,人们不是不在线下消费了,而是不去传统连锁商超消费了。
1996年,沃尔玛在深圳开设第一家沃尔玛购物广场的同时,也把山姆会员店带入了中国。
这一年8月,山姆会员店的首家门店在深圳开业,它的出现掀起了购买热潮,开业前三天的营业额就达到了250多万元,创下了深圳当时的零售纪录。
然而,山姆会员店在中国的发展之路并不平坦。它似乎总是处于开了又关,关了又开的循环之中。
20年后的2016年,门店数量仅有15家,付费会员不足100万。但就在第二年,山姆会员店仿佛迎来了转机,一口气新开了5家门店。
零售业一直存在着1万美元定律,即当人均GDP超过1万美元后,会员制将迎来爆发。山姆会员店于1983年开业,彼时美国人均GDP达到了1.55万美元,欧洲、日韩会员制商店的发展也符合这一特征。
山姆一年开店5家的2017年,中国人均GDP5.96万元,距离1万美元也仅一步之遥。
门店增加的同时,山姆的会员数量也快速增长。
沃尔玛中国CEO朱晓静曾提到,山姆的付费会员第一个100万时,用了21年时间。但第二个100万会员,山姆只用了3年;第三个100万只用了9个月。2021年底,会员数量已经突破400万,算上亲友卡会员,山姆服务的会员总数已经达到了700万。
山姆会员店的成功,最重要的是减法思维,是先做产品和消费人群的减法,让业务更聚焦,然后围绕聚焦做品质与体验的加法,少即是多。
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2012年,前屈臣氏高管文安德(Andrew Miles)成为山姆中国业务总裁,他上任的第一刀就是砍商品,将山姆近10000的单品削减了一半,第二刀瞄准用户,将保持了20年的150元会员费,提高到260元,用高价筛选出更精准的“目标用户”。
做减法是为了聚焦在好商品上。
商品部门是山姆内部信息保密程度最高、话语权最高的部门。他们采用研发型采购方式,直接对接供应商研发部门,建立更适应本地消费者需求的本土供应链。
这条供应链孕育了小青柠果汁、曲奇饼干礼盒、彩虹薯片、伯爵瑞士卷等一个又一个上亿销售额的爆品。
在这些爆品的“诱惑”下,山姆有了更强的供应商控制能力,可以以低于市面20%-30%的价格采购到优质商品。这也让山姆的商品做到了高性价比,即相同价格带内品质最优,或相同品质下单价最低。
此外,山姆还通过买断、独家经销的方式,解决了“如果在山姆的商品和外面的渠道一模一样,会员为什么要付费来购物?”的问题。
减法思维除了把“商品”的长板做得足够长,还悄悄补上了“电商”的短板。
在文安德的坚持下,山姆只选取1000个爆款单品在线上售卖,在提升运营效率的同时,保护了线下的体验。相比其他公司动辄数百上千人的团队,山姆的电商团队直到2021年左右仅有不到70人。但如今,遍布中国23个城市的47家门店和前置仓配送网络已占据山姆一半的销售额,成为其与其他会员制商超竞争最重要的护城河。
同样从减法思维获益的还有山姆的老对手,美国另一大会员制连锁商超企业Costco,299元的会员费、3700个全球精选的单品、低于14%的毛利,使其刚落户中国,就创下纪录。
2019年,Costco中国首店落户上海,开业当天,周边道路拥堵,店内人头攒动,299元会员费完全阻挡不了蜂拥而至的消费热情,茅台被抢光,爱马仕被抢光,烤鸡、牛奶、鸡蛋、面包等热门商品在开店一小时内就开始补货。
开业一小时后,22个收银台已经全部排满顾客,等待时间至少30分钟,导致当日下午暂停营业。
2021年,Costco第二家门店在苏州开业,万人排队的“盛况”再次上演,开店首日销售额达到1000万,创中国卖场开店首日销售纪录。
山姆、Costco的“少即是多”不仅发生在北上广深等一线城市的会员制超市,同样发生在中原大地三四线城市的河南许昌,一个不需要交会员费也可以购物的商超,故事主角就是刚救活永辉的胖东来。
【做精做强】
“首先是一个健康的企业家,而不是奴隶主。”
当很多商超给员工开出2000-3000元工资的时候,胖东来员工基础工资就在7000元左右,老员工的收入更是达到了1.5万元,在许昌是顶尖的收入水平。
其实,商超们也有自己的难处。
过去30年,连锁商超靠规模赚钱,追求规模效应就要降本增效。如果说增效是用低价和开店来提高商品周转效率,那压缩员工支付就是降本的重要手段。
然而电商来了,就像《三体》里外星人的“二向箔”将太阳系由三维空间碾压为二维空间一样,比低价,谁能比得过拼多多?比货全,谁能拼得过淘宝、1688?比便捷,谁能比得了送货上门?比成本低,谁能比得过不需要开店的电商模式?
传统连锁商超靠开店扩张,靠规模赚钱的模式被完全颠覆。
事实上,于东来20多年前就发现“规模一大,就不如以前精细。不仅不能保证员工幸福地成长,也让顾客失望。”
“压缩规模,是胖东来的主动选择。”
不拼规模,拼什么?
拼体验!
胖东来有一本多达85000页的员工手册,事无巨细地制定了工作流程,从岗位职责、服务态度,具体到每一分钟要做什么,不要对顾客说什么话。
与高薪、高福利对应的还有严苛的处罚制度,即便一件忘记给客户回电话的小事,胖东来给出了员工扣分、内部反省,并在全公司通报学习的惩罚,第二次违反纪律后,则会直接解除劳动合同。
产品和店内动线更是体验的重中之重。
胖东来改造永辉超市过程中,下架了10841个单品,下架产品占比81.3%,重新规划12581个单品,新增单品占比80%。梳理后,达到胖东来商品结构的90%以上。
换句话说,按胖东来的标准,永辉超市原有商品几乎没有合格的。
在店内动线方面,取消了强制动线,拓宽了卖场通道,“U”型结构的布局,降低高度的货架,使得消费者随时随地可以见到各种商品,包括胖东来果汁、自由爱白酒、燕麦片、礼盒、粮油等胖东来自有商品。
优质的商品、良好的购物体验、由内而外自发带着微笑的工作人员自然孕育出卓越的口碑,胖东来改造的永辉超市第一天就迎来了“比过年还多”的顾客,创造了13.9倍于调改之前的单日销售额。
而大本营许昌的三个胖东来门店,更是吸引了来自全国各地的网红、研学团队、年轻人,仅五一假期就接待了约155万人次,还以一己之力带动了许昌旅游业的发展,因此有了许昌“5A景区”的戏称:“古有曹操挟天子以令诸侯,今有胖东来稳货源整顿商超”。
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从Costco(开市客)、山姆会员店,到胖东来,以及淄博烧烤、哈尔滨冰雪、天水麻辣烫的走红,都在告诉我们,消费者并非不愿意在线下消费,相反他们对良好的体验、优质的产品有着非比寻常的热情。
前淘宝总裁、拼多多投资人孙彤宇对平台的理解,道出了其中的原因:“平台更应该考虑不同阶段的生态演进,而品牌更多是单个细分人群标新立异的价值主张。”
传统连锁商超在用加法思维做平台,当电商降维打击出现后,平台逻辑完全被颠覆,随着电商平台竞争的愈发激烈,家家仅退款,个个拼低价,细分人群的价值主张反而被忽视,成了蓝海。
好商品、好服务共同营造出的满足细分人群的购物体验,是线上无法比拟的优势,也是“仅退款”们无法比拟的。
更宏观来看,当日本人均GDP突破1万美元,正处于三浦展在《第四消费时代》中划分的第三消费时代,其典型特征就是“个性化消费来袭”。
会员制只是表象,个性化消费需求的爆发才是零售业1万美元定律的底层逻辑。
因此,放弃加法,放弃平台,学会减法思维,关注个性化消费既是竞争必然,更是大势所趋。
会员制商店、胖东来们只是顺势而为,他们在用不同的方式,做了相同的事情:用极好的商品,极低的价格,超预期的服务,服务好属于他们的细分消费群体。
过去,中国商超们用丰富的商品、遍布的门店满足了上到老下到小的消费需求,如今他们应该学会“因人而异”,明白求精不求多,用好产品服务正确的人。
相比庞大的市场体量,胖东来的力量实在有限,它无法以一己之力拯救中国商超,包括永辉、步步高,也都只能是“师父领进门,修行靠个人”。
已经跑通模式,打顺手的山姆、Costco们正在全速扩张,存量时代,蛋糕就那么大,留给中国超市转型追赶的时间已经不多了,但真正能救得了中国商超的,还是各大商超企业自己。
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