奥特曼承认，自己犯错了！ChatGPT Pro定价200美元，以为能赚会成本价，没想到用户使用次数太高，把OpenAI直接薅秃了……此外，在彭博社的专访中，奥特曼回顾了那次瞩目的四天逼宫事件，并表示仍然坚定AGI。

奥特曼后悔了！

最近，奥特曼在采访中曝出，当初对于ChatGTP Pro的定价是自己拍脑门决定的。

结果没想到用户实在薅得太狠，直接把OpenAI薅秃了，严重亏损！

奥特曼在X上发文表示，ChatGPT Pro实际上是亏损的。曾经定价200美元时，他以为这对OpenAI是一笔稳赚不赔的买卖，考虑到这项业务的资本密集程度。

很明显，他对于用户的实际使用做了误判。因此，现在修改模型的定价策略，已经迫在眉睫。



不过，关于定价和产品的讨论并不是重点，在奥特曼心里，OpenAI的最终目标——构建AGI和ASI才是最重要的。

但这次定价事件也凸显了这一事实：没有证据表明扩大规模会实现AGI，但这种做法会带来巨额成本，可是板上钉钉的。

如果o3模型的查询成本高达1000美元，那o4的成本可能就要上万，AGI真是普通人可以负担得起的吗？

在近期接受的彭博社专访中，奥特曼回顾了那轰轰烈烈的四天「逼宫」事件，ChatGPT的头两年，自己如何运营OpenAI，以及自己不懈追求AGI的心路历程。



采访亮点如下：

奥特曼和Ilya共进晚餐的时刻是OpenAI创立最重要的时刻OpenAI早期因打出「通用人工智能AGI」旗号，特立独行，成为招聘秘诀，吸引了志同道合的人才风险投资的经历，让奥特曼相信ChatGPT会一路走红ChatGPT订阅模式只是当时的权宜之计奥特曼回忆了在四天之内他是如何被解雇后被请了回去在被解雇的当天，奥特曼已明确OpenAI的组织结构必须重组出名后，奥特曼感到一种陌生的距离感保护核心研发很重要AGI雏型就是能取代优秀的软件工程师的AI；超级智能的关键在于能否加速科学发现用户反馈对改进ChatGPT很重要；ChatGPT帮助很多疑难杂症的患者得到了治疗可控核聚变反应堆是最佳AI绿色能源解决方案2022年11月30日，OpenAI网站的流量达到了一个接近零的峰值。那时，对于这样一家体量不大、活跃度有限的初创公司，连老板都懒得追踪访问量。那是一个平静的日子，也是公司所知的最后一个平静日。

两个月后，OpenAI 的网站流量暴增，超过了1亿访客，人们体验了ChatGPT，并为其强大的能力感到兴奋和恐慌。

从那以后，任何人都再也没有回到原来的状态，尤其是奥特曼。

OpenAI早期历史

Q：你的团队建议，现在是回顾过去两年、反思某些事件和决策、并澄清一些问题的好时机。但在我们开始之前，你能再讲一遍OpenAI创立时刻的故事吗？因为这件事的历史价值似乎与日俱增。奥特曼：每个人都想要一个简洁的故事：故事里有一个明确的时刻，某件事情发生了。保守来说，我会说OpenAI在2015年经历了至少20个创立时刻。对我个人来说，最重要的时刻是我和Ilya在加利福尼亚州芒廷维尤的Counter餐厅的晚餐，就我们两个人。

如果往更早的时间回溯，我一直对AI非常感兴趣。我在本科时就学习过这方面的内容。后来我分心过一段时间，但到了2012年，Ilya和其他人做出了AlexNet（卷积神经网络）。我继续关注这方面的进展，然后我心里想：「天啊，深度学习似乎是真的。而且，它看起来有可扩展性。这大有可为，应该把握机会做点什么。」

所以我开始和很多人碰面，问他们谁适合和我一起做这个。2014年，AGI还是纯粹的技术幻觉，那时候大家根本不想理我，提到搞AGI，大家都会觉得是闹着玩的想法，甚至可能毁掉职业生涯。但有人建议，有个人你一定得找他谈谈，那就是Ilya。所以我在一次会议上找到了Ilya，把他拦在走廊上，我们聊了起来。我心想，「这个人真聪明。」我大概告诉了他我的想法，我们决定一起吃个饭。在我们的第一次晚餐上，他基本阐明了我们如何构建AGI的策略。

创业精神的延续

Q：如今那次晚餐的精神，还有哪些在如今的OpenAI中延续？

奥特曼：基本上可以说是全部。我们相信深度学习的力量，相信通过特定的技术方法，以及研究与工程协同的路径，可以有望实现AGI。对我来说，这一切的效果太不可思议了。通常，大多数的技术灵感并不完全奏效，而且显然我们最初的构想中有一些东西根本行不通，特别是公司的结构。但我们相信AGI完全有可能实现，如果它真的可行，对社会将是一次重大突破。

吸引人才的秘诀

Q：OpenAI团队的最初的优势之一就是招聘。不知为何，你们成功地吸引了大量顶尖的AI研究人才，通常提供的薪酬比竞争对手少得多。你们是怎么吸引这些人才的？

奥特曼：我们的秘诀就是：来吧，一起构建AGI。之所以有效，还是因为当时说要构建AGI显得非常奇葩， 被一般人视为异端邪说。就这样筛选掉了99%的人，剩下的全是那些真正有才华、有独立思考能力的人。这非常有感召力。如果你做的事情和别人一样，比如你在做第10000个照片分享应用，很难吸引到人才。但对于还没人在做的工作，一小部分真正有才华的人们就会被吸引过来。所以我们当时这个听起来很大胆、甚至有些可疑的定位，吸引了一群才华横溢的年轻人。

Q：你们能快速适应各自的角色吗？

奥特曼：大多数人当时都有全职工作，我当时也有工作，所以一开始我做的比较少，后来随着时间的推移，我越来越爱上这件事。到2018年，我完全被它吸引了。但最初一段时间就像是「Band of Brothers」的方式。Ilya和Greg负责管理它，但每个人都有自己的事情要忙。

Q：看起来最初几年是段颇具浪漫的时光。

奥特曼：嗯，那肯定是OpenAI发展历程中最有趣的时刻。我的意思是，现在也很有趣，但考虑到它对世界的影响，我认为那是最伟大的科学发现阶段之一， 是一次千载难逢的经历。

接任CEO

Q：2019年，你接任了CEO，这怎么发生的？

奥特曼：我曾试图兼顾OpenAI和Y Combinator的工作，但这太难了。「我们真的能构建 AGI」，这个想法完全吸引了我。有趣的是，我记得那时我曾想过，我们会在2025年实现AGI，但这个数字完全是随便定的，那不过是我们成立的第十年。那时人们常开玩笑说，我唯一做的事就是走进会议室说：「扩大规模！」虽然这不是真的，但扩大规模确实是那时候的核心重点。

ChatGPT的发布

Q：ChatGPT的正式发布日期是2022年11月30日。那感觉像是很久以前的事，还是像一周前发生的事？

奥特曼：我明年就40岁了。在我30岁生日那天，我写了一篇博客，标题是《数日漫长，但十年短暂》。今天早上有人发邮件给我，说：「这是我最喜欢的博客，我每年都看。你40岁时，会更新这篇博客吗？」我笑了，因为我肯定不会更新了。我没时间。但如果我更新的话，标题会是《几天很长，十年更漫长》。总之，那像是很久之前的事了。



Q：当第一批大量用户开始涌入，并且很明显这是个大事件，你有没有惊叹的瞬间？

奥特曼：的确有几件事。第一，我相信ChatGPT已经做得相当不错了，但公司其他人都在说：「你为什么要让我们发布这个？这是个错误决定，还没准备好。」我很少做那种「我们要要做这个」的决定，但这就是其中之一。

YC有一份著名的图表，是联合创始人Paul Graham绘制的潜力曲线。随着新鲜感的消退，新技术会迎来很长时间的低谷，然后才是产品和市场的契合，并最终起飞。这是YC文化中的一部分。在最初的几天，ChatGPT白天的使用量更多，晚上则较少。团队都在说：「哈哈哈，它在下降。」但我在YC学到了一件事，那就是，只要新的低谷比上一轮的峰值还要高，那么非同凡响的事情就会发生。在最初的五天里，看起来是这样的，我当时就想，「我们的成果肯定超出预期。」



Paul Graham绘制的潜力曲线

这引发了对计算资源的疯狂的争夺。我们急需大量的计算资源，但当时我们并没准备好，因为我们发布ChatGPT时，没有清晰的商业模式。我记得那年12月的一次会议上，我就说过「我会考虑一些如何为此付费的方法，但我们不能再这样讨论下去了。」当时提了好多烂主意，没一个好点子。所以，我们只好说：「这样吧，我们试试订阅模型，以后再想办法」。就这样坚持到现在。

我们发布了GPT-3.5，并且GPT-4就快来了，我们知道它会更好。在跟其他人说起用途时，我也会强调「我知道我们可以做得更好。」我们迅速地改进了它。这让全球媒体意识到转折点已经到来。



2023年3月13日，OpenAI部分高管在旧金山公司总部。

Q：你是一个能安心享受成功的人吗？还是已经开始担心下一阶段了？

奥特曼：我或者说我的职业生涯有点奇特：正常的轨迹是你经营一家大型的成功的公司，然后在50或60岁时厌倦了以往辛苦的工作，转行做「风险投资」。先入行风险投资，并坚持相当长的风险投资生涯，然后做公司老板，我这种职业轨迹非常罕见。虽然有很多方面我觉得这样做不好，但其中一方面我觉得非常好，那就是知道未来会发生什么，因为你已经观察并指导了多人如何经营一家公司。

当时我觉得一面满怀感激，另一面有点像「我像被绑在一艘宇宙飞船上，生活天翻地覆，也没那么有趣。」我的另一半经常讲那段时期的趣事。不管我回家时什么样，他都会说：「太棒了！」而我会说：「这真的很糟糕，对你也不好。你现在还没意识到，但真的很糟糕。」

Q：你在硅谷成名时间不短了，但GPT的到来让你变得世界闻名，这种爆红的速度和Sabrina Carpenter或Timothée Chalamet等明星媲美。这会不会影响到你对员工的管理能力？

奥特曼：它让我的生活变得更复杂了。但在公司里，无论你是不是出名，大家只关心：「我的GPU到底在哪儿？」

但在生活的其他方面，我感到一种距离感。我对这种感觉很陌生。当我和老朋友、新朋友（除了特别亲近的人）在一起时，我能察觉到这种陌生的感觉。我想如果和一般不互动的人在一起，我在工作中确实会有这种感觉。如果我必须与几乎从未见过的小组一起参加一次会议，我很明确它就在那里。但我大部分时间都和研究人员身一起度过。我向你保证，在这之后跟我来参加研究会议，你只会看到大家对我一点也不客气。这太好了。

艰难四日

矛盾初现Q：一个盈利性公司，拥有数十亿美元外部投资，但需要向一个非营利董事会报告，这可能会成为问题。你还记得自己什么时刻意识到了这个问题吗？

奥特曼：肯定有很多这样的时刻。从2022年11月到2023年11月，那一整年的记忆都很模糊。感觉像是在12个月内，我们从零开始建立起一家完整的公司，而且还是在公众面前。现在回头看，我吸取的一个教训是，每个人都说自己不会搞错重要性与紧迫性的相对排序，但事实证明他们不行。所以我会说，当我清醒地面对现实时，意识到这行不通的时刻，应该是那个星期五的中午12:05。

艰难度日

Q：当新闻传出董事会解雇你CEO职位时，确实让人震惊。但你看起来是一个情商很高的人。在此之前，你有没有察觉到任何紧张的迹象？你知道自己是那个紧张的根源吗？

奥特曼：我根本不认为我是一个情商高的人，但即使是我，也能察觉到这种紧张的气氛。你知道，我们一直在不断讨论安全与能力、董事会的作用以及如何平衡所有这些问题。所以我知道气氛比较紧张，而我并不是一个高情商的人，并没有察觉到事情已不可收拾。

那个周末发生了很多让人抓狂的事。我对那段时间的记忆——可能我记得的细节不完全正确——他们在周五中午解雇了我，当天晚上其他不少同事也决定辞职。到深夜时，我就想「不如我们去启动一个新的 AGI 项目。」后来在当天晚上，一些高管说，「嗯，我们觉得事情还有转机。冷静点，等我们的消息。」

星期六早上，两名董事会成员打电话过来，想聊聊我是否愿意回去。一开始我非常生气，立马拒绝了。然后我就想，「好吧，可以。」我真的很在意OpenAI。但我也表示，「只要整个董事会都退出」。我现在真希望当时采取了不同的方式，但当时我感觉自己的要求很合理。然后我们确实在董事会的问题发生了很大的分歧。于是我们开始就成立新董事会展开了谈判，双方都对彼此的某些想法感到不可理喻，但是总体达成了一致。

然后就是星期天，那是我最烦躁的一天。从周六到周日，他们一直在说，「就快好了，我们只是在咨询法律建议，董事会的同意书正在起草中。」我反复强调自己不想拆解OpenAI，希望对方能说实话。对方保证「是的，你会回来的，你肯定会回来的。」

时间到周日晚上，他们却突然宣布Emmett Shear成为了新的CEO。我当时想，「完了，现在我真的彻底完了」，因为我被彻头彻尾地骗了。到了星期一早上，很多同事都威胁要辞职，然后董事会就说，「好吧，我们需要改变决定。」



余波未消

Q：董事会表示，进行了内部调查，得出的结论是你在与他们的沟通中「并非始终坦诚」。这是一项具体的指控：他们认为你在撒谎或者隐瞒了某些信息；但同时又很模糊：因为它没有说明你到底在哪些方面没有坦诚。你现在知道他们指的是哪些问题吗？

奥特曼：我听过不同的版本。其中一件是，「Sam连要发布ChatGPT的事都没告诉董事会。」我的记忆和理解不是这样的。但事实是，我肯定没有说，「我们要发布这个东西，会引起巨大轰动。」之类的的话。我认为董事会那边的很多描述都不太公平。我更了解的一件事是，我曾与不同的董事会成员发生过争执。对我试图赶他们离开董事会的方式，他们也不满意。我从中吸取了教训。

Q：你在某个时刻意识到，OpenAI的结构将会扼杀公司的发展。因为一个以使命为驱动的非营利组织，永远无法争夺到足够的算力资源，也无法实现让OpenAI蓬勃发展所需的快速转型。董事会由一群理想主义者组成， 将纯洁性置于生存之上。因此，你开始做出决策，让OpenAI参与竞争，这可能需要耍点花招，而董事会完全不能接受。

奥特曼：我不认为我在耍花招。我只能说，为了采取快速行动，董事会没有充分了解问题的前因后果。有件事提到了「Sam拥有创业基金，但他没有告诉我们。」事情的真相是OpenAI的运营结构很复杂，OpenAI以及持有OpenAI股权的人，都不能直接掌握创业基金。而恰好我就是那个没有OpenAI股权的人。所以我暂时持有，直到我们建立成熟的股权转让结构。我认为这件事没必要向董事会报告，现在我愿意接受人们对此提出的质疑，也会以更明确的方式做出说明。但当时的OpenAI正像坐火箭一般飞速发展，我真的没有时间去解释。有机会的话，大家可以跟现任的董事会成员们聊聊，问问他们是否觉得我耍过花招，因为我一直尽力避免那样做。



OpenAI目前的架构

之前的董事会坚信AGI可能出错，我认为他们的坚持和担忧都是坦诚的。比如，在那个周末，董事会某个成员对这里的团队说：「摧毁公司可能也符合非营利董事会的使命」。这句话引来了大家的讥讽，但我认为这才是信念真正的力量。我相信她说这话时是认真的。虽然我完全不同意具体的结论，但我尊重这份理想和坚持。我认为上一届董事会的行为出自真诚但错误的信念，毕竟他们认为AGI已经触手可及，而我们没有对它负责。我尊重他们的出发点，但对具体做法完全不能苟同。

Q：很明显，最终是您取得了胜利。但你难道不会感到精神上受到创伤了吗？

奥特曼：当然了，我被吓坏了。最难的不是经历这些，因为那四天肾上腺素激增，我可以做很多事。而且公司同事和广泛的社区支持，也让我非常感动。很快这就过去了，但每天情况都在变得更糟。又是政府调查，又是旧董事会成员向媒体泄露假新闻。那些让我和公司遭殃的人，我觉得都走了，但现在我得清理他们留下的烂摊子。当时是12月，天黑得很早，大概是下午4:45，天气又湿又冷，还下着雨，我一个人在屋子里走来走去，感觉又累又沮丧。我感到很不公平，觉得自己不该受到这样的对待。可我又不能停下来，因为有各种各样的「火烧眉毛」的事要处理。

Q：当你回到公司时，你会不会担心别人异样的眼光？会不会担心有些人觉得你根本不是优秀的领导者，需要重建他们的信任？

奥特曼：实际情况比这更糟。等到事情澄清以后，一切都好了。但在最初的几天里，没有人知道发生了什么。当我走在办公楼里，大家会有意避开我的目光。就像我被诊断为癌症晚期一样。有同情，有共情，但没人知道该说什么。真得很难熬。但我当时想：「我们还有一项复杂的工作要做，我要继续做下去。」

经营企业之道Q：你能聊聊是如何经营企业的吗？你的一天是怎么安排的？比如，你会和工程师一对一交流吗，还是会在办公楼里四处巡视？

奥特曼：让我看看我的日程。我们每周一会举行三个小时的高管团队会议，然后，昨天和今天，我和六位工程师做了一对一交流，此外还要参加研究会议。明天有几场重要的合作会议，还有很多计算资源相关的会议。明天我有五场关于构建计算资源的会议，还有三场产品头脑风暴会议，之后我要和一位重要的硬件合作伙伴共进晚餐。大概就是这样，每周有一些固定的任务，然后大部分时间是应对突发的事情。

Q：你在内部和外部沟通上花多少时间？

奥特曼：主要是内部沟通。我不写那种鼓舞人心的邮件，但我会进行很多一对一或小组讨论，还会通过Slack进行沟通。

Q：你会不会有深陷其中的感觉？

奥特曼：我是一个重度Slack用户，已经习惯了在一团乱麻中整理数据，在Slack中可以获得很多信息。虽然和小型研究团队的交流可以深度了解情况，但广泛的交流也能获取很多宝贵的信息。

Q：你之前谈过ChatGPT的外观和用户体验，而且观点非常鲜明。身为CEO，你觉得在哪些工作中，自己必须亲自参与，而不是像教练那样指挥？

奥特曼：对于OpenAI这样规模的企业，直接参与的机会已经很少了。昨晚我和Sora团队吃饭，写了好几页内容，详细地列出了我的建议，但这不常发生。有时在和研究团队开会后，我会提出非常具体的建议，涉及接下来三个月具体的工作细节，但这也很不常见。

研发与运营

Q：我们之前谈到过，科学研究有时可能与企业的运营结构发生冲突。你把研究部门和公司其他部门分开，放在了几英里外的另一栋楼里，这背后有什么象征意义吗？

奥特曼：没有，那只是因为后勤安排和空间规划。我们将来会建设一个大型的园区，研究部门仍然会有自己的专属空间。保护核心研究对我们来说非常重要。

Q：保护研究部门免受什么影响？

奥特曼：硅谷公司的通常做法是先从做产品起步，随着规模扩大，收入增长往往也会放缓。然后有一天，CEO可能会启动新的研究实验室，提出一系列新想法以推动进一步增长。这在历史上有过几次成功的例子，像贝尔实验室和施乐。但通常情况不是这样，企业在产品方面很成功，研发却越来越弱。我们很幸运，OpenAI成长得非常快，可能是有史以来增长最快的科技公司，但这也很容易让人忽视研发的重要性，我不会让这种事发生。

我们聚在一起是为了建立AGI和超级智能，以及更高的目标。在这个过程中，很多事情都可能会分散我们的注意力，导致远离最终目标。我认为非常重要的一点就是，不要让自己分心。

AGI定义

Q：作为公司，你们似乎停止了公开谈论AGI，转而讨论AI的不同层级，而你个人还是热衷于谈论AGI。

奥特曼：我觉得AGI这个词现在已经变得非常模糊。如果你看我们的五个层级，你会发现每个层级都有人认为它是AGI。之所以划分不同层级，是为了能更具体地展示我们所处的位置和进展情况，而不是讨论它到底是不是AGI。



Q：您要说「好的，我们现在已经实现了AGI」的阈值是多少？

奥特曼：我的粗略理解是，当一个AI系统能在重要工作中替代熟练的人类从业者时，我会称之为AGI。当然会带来很多后续的问题，比如，是全面替代还是替代其中的部分环节？计算机程序能否自主决定想成为一名医生？它的能力是否达到行业顶尖水平，比说前2%？它的自主性如何？这些问题我目前还没有很深入、精确的答案。

但当AI可以取代企业雇佣的出色的软件工程师时，我想很多人会认为，好吧，这算是AGI的雏形了。当然，我们总是会不断调整标准，这就是为什么定义AGI很难。而当我谈到超级智能（super intelligence）时，关键问题是，它能否快速提高科学发现的速度。

用户反馈

Q：你们现在有超过3亿用户了。你们从用户反馈中学到了哪些关于ChatGPT的理解？

奥特曼：和用户讨论他们用ChatGPT做什么、不做什么，对我们的产品规划非常有帮助。很多人在用ChatGPT做搜索，而这并不是我们最初设计的目标。而且它当时的搜索表现确实很糟糕。但后来搜索变成了一个重要功能。老实说，自从我们在ChatGPT中推出了搜索功能后，我几乎不再用Google了。而在最初在内部设计原型时，我完全没想到ChatGPT会取代我对Google的使用。

另一件从用户那学到的事情是，人们有多么依赖它来获取医疗建议。很多在OpenAI工作的同事都会收到令人感动的邮件，比如有人说：我生病多年，没有医生告诉我到底得了什么病。我把所有症状和检测结果输入ChatGPT，它告诉我得了一种罕见疾病。我去看医生，按照建议治疗，现在完全康复了。这虽然是个极端的例子，但类似的事情经常发生。这让我们意识到，人们有这样的需求，我们应该在医疗方面投入更多开发。

定价策略

Q：你们的产品定价从免费到20美元、200美元，甚至会有2000美元的档位。如何为前所未有的技术定价？是靠市场调研，还是随便猜的？

奥特曼：我们最初推出ChatGPT时是免费的，但后来用户量开始激增，我们必须想办法支撑运营成本。当时我们测试了两个价格，20美元和42美元。结果发现，42美元有点太高了，用户觉得不值，但20美元他们愿意接受。于是我们定了20美元。这大概是在2022年12月底或2023年1月初决定的，我们没有做过非常严格的定价研究。

我们也在考虑其他方向。很多客户告诉我们，他们希望按使用量付费。比如有些月份我可能需要花1000美元用于计算资源，而有些月份我想花很少的钱。我还记得拨号上网的时候，AOL给你每月10小时或者5小时的上网时间。我非常讨厌那种按时收费的方式，我不喜欢这种被限制的感觉。所以我也在考虑，有没有其他更合适、且同样基于实际使用量的定价模式。

AI安全

Q：你们现在的安全委员会是什么样的？在过去一年或一年半里有哪些变化？

奥特曼：比较麻烦的一点是，我们有很多不同的安全机制。我们有一个内部的安全咨询小组（SAG），专门进行系统的技术研究并提供意见。我们还有一个隶属于董事会的SSC（安全与保障委员会）。此外，还有一个与微软共同设立的DSB（决策监督委员会）。所以，我们有一个内部机制、一个董事会机制和一个微软联合董事会。我们正在努力让这些机制更加高效。

Q：你在这三个委员会里都有参与吗？

奥特曼：这是个好问题。SAG（安全咨询小组）的报告会发给我，但我并没有成为其正式成员。流程是这样的：他们制作报告，然后发给我。我会看看，然后把意见发给董事会。SSC（安全监督委员会）我没有参与。而我是DSB（决策监督委员会）的成员之一。现在我们对安全流程有了更清晰的认识，我希望能够让这个流程更高效。

Q：你对潜在风险的看法是否有变化？

奥特曼：我认为在网络安全和生物技术领域，我们会面临一些严重的或者潜在的短期问题，需要进行缓解。从长期来看，一个真正具备极强能力的系统，会存在一些很难精确想象和建模的风险。但我同时认为，这些风险是真实存在的，并且唯一有机会解决这些问题的办法就是发布产品，然后从中学习。

模型、芯片与能源短缺

Q：谈到短期未来，整个行业似乎集中在三个问题上：模型扩展、芯片短缺和能源短缺。我知道这些问题是相互关联的，你能根据你的关注程度对它们排个序吗？奥特曼：我们已经建立了相应的计划。在模型扩展方面，我们在技术进步、能力提升和安全性改进上取得了持续的进展。我认为2025年将是一个令人惊叹的年份。你听说过ARC-AGI挑战吗？五年前，它被设计为迈向AGI的指引。他们设计了一个非常难的基准测试，我们即将发布的模型通过了这个基准测试。这个挑战已经有五年了，一直无人解决。得分达到85%，就算通过。而我们的系统，在没有经过任何定制的情况下，就得到了87.5%的成绩。除此之外，我们还将推出非常有潜力的研究成果和更优秀的模型。

在芯片方面，我们一直在努力打造完整的芯片供应链，与合作伙伴协同工作。有团队为我们建造数据中心、生产芯片，我们也有自己的芯片研发项目。我们与NVIDIA建立了良好的合作关系，这家公司真的非常了不起。明年我们将会公布更多的计划，现在正是我们扩大芯片规模的关键时刻。



Q：所以能源问题……

奥特曼：可控核聚变会奏效。

Q：大概是什么时间？

奥特曼：很快。很快就会有净增益的核聚变演示出现。但接下来需要建造一个不会出故障的系统，还要扩大规模，研究如何建造工厂，以大规模生产这样的系统。这需要获得监管部门的批准。这一切可能需要几年时间，我预计Helion很快就会带来看得见、摸得着的可控核聚变方案。

Q：短期内，有没有办法在不影响气候目标的情况下维持人工智能的发展速度？

奥特曼：有，但在我看来，没有什么比尽快批准可控核聚变反应堆更好。我认为特定类型的核聚变方法非常棒，我们应该全力以赴实现它。

特朗普-马斯克政府

Q：你刚才提到的很多事情都涉及到政府。现在新总统即将上任，你个人捐赠了100万美元，这是为什么？奥特曼：因为他是美国总统。我支持任何一位总统。

Q：我明白，OpenAI支持一位在乎私人恩怨的总统似乎有道理，作为个人捐款，特朗普反对你以前支持的许多事情。我是不是该认为，这次捐款与其说是出于爱国信念，不如说是表忠心？

奥特曼：我并不支持特朗普所做、所说或所想的一切。我也不支持拜登的一切。但我支持美国，并且愿意在我的能力范围内与任何总统合作，为国家的利益服务。特别是在这个关键时刻，我认为这超越了所有政治问题。我认为在这届总统任期内，可能会开发出通用人工智能（AGI），而正确处理这件事非常重要。支持总统就职，我觉得这只是件小事，我并不认为这是一个需要深思熟虑的大决定。不过，我确实认为我们所有人都应当希望总统成功。

Q：他说他讨厌《芯片法案》，而你支持《芯片法案》。

奥特曼：其实我也不支持。我认为《芯片法案》比什么都不做要好，但不是我们应该采取的最佳方案。我觉得我们还有机会采取更好的后续措施。《芯片法案》并没有达到我们所有人所期望的效果。



Q：显然，马斯克将会在政府中会扮演某种角色。他在起诉你，也在与你竞争。我看到你在DealBook上的评论，说你认为他不会利用自己的职位在人工智能领域搞任何小动作。

奥特曼：是的，我确实这么认为。

Q：不过说真的，过去几年，他买下了推特，又试图通过起诉来放弃收购。他解封了Alex Jones的账号，还向扎克伯格发起笼斗挑战，而这些只是他奇葩操作的冰山一角……

奥特曼：我觉得他会继续做各种不靠谱的事情。他可能会继续起诉我们，撤销诉讼，再提出新的诉讼之类的。他向我发起笼斗挑战，不过看起来他也不是真的在挑战扎克伯格。他会说很多话，尝试做很多事情，然后又反悔；被人起诉，也会去起诉别人；跟政府产生冲突，被政府调查。这就是他的风格。至于他会不会滥用他的政治权力，来对付商业竞争对手？我觉得他不会。我真的是这么想的。当然，也可能最后证明我错了。

Q：当你们两个合作最融洽的时候，你们各自扮演了什么角色？

奥特曼：我们还是比较互补的。我们不确定这到底会变成什么，或者我们会做什么，也不确定接下来会如何发展，但我们有一个共同的信念：这件事很重要，而我们需要朝着这个大致方向努力并及时调整。

Q：我很好奇你们实际的合作关系是什么样的？

奥特曼：在马斯克决定退出之前，我不记得和他有过什么特别严重的争执。尽管有很多传闻——人们说他会斥责人、大发脾气之类的，但我没经历过那样的事情。

Q：对于他为xAI从中东筹集到这么多资金，你感到意外吗？

奥特曼：不意外。他们有很多资金。这是现在大家都想投的行业，而埃隆是埃隆嘛。

Q：假设你是对的，并且马斯克和政府都有积极的意图，那么2025年特朗普政府在人工智能领域最有帮助的举措是什么？

奥特曼：在美国建设大量基础设施。我非常认同总统的一点是：现在在美国建设东西变得非常困难，这简直难以置信。无论是发电厂、数据中心，还是其他类似的设施，都很难建。我理解官僚主义如何逐渐累积，但这种情况对整个国家都没有好处。尤其是当你想到美国需要在人工智能领域领先时，这种状况就更不利了。而美国确实需要在人工智能领域占据领先地位。